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最近笔者发现国内现在培训市场最火爆的培训主题之一为“股权激励”课程，这引起笔者的深思。
诚然，在特定范围条件下，股权激励是对员工进行长期激励的一种方法，是企业为了激励和留住核心人才，而推行的一种长期的激励机制。
但笔者认为“股权激励”是一个伪命题。
股权，作为金手铐，重在留人，但激励人的价值有限，在留人上，众多企业甚至是财大气粗的上市公司都无法阻止激励对象套现走人的尴尬，更加可叹的是，很多激励对象从接受激励的那一天起，就盼着套现的这一天了。
股权，作为所有权，是让员工成为投资者，实际上企业更希望员工参与经营。股权，玩的是顶层设计，但更多企业连墙都没砌好。
同时，企业实现股权激励的主要风险：
认知障碍：无论企业把股权的哪种权利给到员工，都是割裂式的，激励对象在获得价值回报的同时，必定对于分割的股权权益心存不满，至少是遗憾！这种心理加重了人才流失的可能性！如果是实股，则只能局限于极少数员工，企业也就无法达到全面提升动力的目的，同时也无法回避的是产权和识人失误带来的结构性风险！这是股权激励无法逾越的人格分裂症！
坐享其成：员工投钱入股后，躺在股权上不努力怎么办？
失控风险：股权分散后，决策权受到挑战和质疑怎么办？
诚信风险：员工质疑公司的利润报表，影响到相互的信任，怎么办？
市场风险：完全公开财务报表存在极大的市场风险，怎么办？
税务风险：不用说，你也知道怎么办！
不能全面公开报表、财务数据不完整不准确、存在报税问题、老板与员工存在信任缺失。
另外，企业很赚钱不愿意做股权激励，企业不赚钱员工不愿意参与股权。
这些尖锐而现实的问题，是制约企业在短期内实现股权激励最大的障碍！
那么，有没有办法可以克服困难，实现共创共享共赢？
与股权激励相比，合伙人模式有何独特的价值？
1、合伙人从概念上首先就祛除了认知偏差的隐患，拥有更加灵活的操作空间。
2、合伙人分享的是超价值，向市场增量要利益分配。
3、合伙人体系不只是一个激励体系，更加是一个组织关系的变革，一种共创、共享、共担的新型组织关系的变革
4、合伙人将管理者转变为经营者。
5、灵活多样的合伙模式使管理团队实现高度利益趋同。
6、合伙人既激励人，留人。
7、合伙人体系将传统的人力资源工具精华高度融合，打造适应时代需求的企业组织系统
8、在员工、合作商成为股东之前，依照多层次的合伙人体系，实现从恋爱、同居到结婚的无风险布局
9、合伙人模式设计灵活，退出两便，分配科学，管控有度。
合伙人关系三重构
合伙关系，不仅是领导层级的合伙人制，更是员工层级的合伙人制。先说前者，今天的新经济企业，多在开始就以合伙方式展现，而新经济形势下的投资人们也达成共识，没有合伙人的公司他们决不投。徐小平在谈合伙人中也讲到，创业失败共性是创始人心里只有老大却没有老二老三。
至于员工，相应的股权、分红、年终奖等等激励，要做扎实、做落地，让“人民分享到改革开放的成果”才能保证整个公司最强有力的战斗力。画饼充饥的时代已成过往，只有让员工感受到他们是权利的主体，具有当家做主的满足感，也才有公司的未来。同时，员工一层的合伙人制，也表现在交互的自由、协作的自由、信息共享的自由。最根本的一点必须牢记，满足不了员工要求，凭什么要求员工为你卖命？！
一个良好的组织设置，必须平衡责、权、利、风险四个要素，更要协调好个体动力与组织统一效率的平衡问题，这是股权激励这个雇佣制的高级产物所无法解决的，在这个层面，合伙人体系的优势则彰显的淋漓尽致了！
时代对组织的要求：组织扁平化，组织市场化
不论是哪一层面的合伙人制，都在昭示着“人人为我，我为人人”的社群观念，这是移动互联时代的强音！合伙人价值取向是充分发掘人本价值，因此合伙人模式更具有融合性、共赢性、爆发性。
5月19-21 深圳
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